Tutti gli esempi sinora analizzati riguardo alle possibili utilizzazioni dello strumento Leva Operativa (http://www.questidenari.com/?tag=leva-operativa) hanno fatto riferimento a casi di scuola volutamente basilari (Tav. 1, Tav. 2 e Tav. 3).

Più raramente i manuali tecnici e le riviste specializzate si riferiscono ad aziende multiprodotto, ovvero ad imprese che sostengono costi operativi comuni a più produzioni.

Nella realtà aziendale questo problema è molto sentito, perché il contesto globale induce le imprese a confrontarsi con l’abbattimento e l’imputazione dei “costi della complessità”, così definiti perché legati allo sviluppo organizzativo e produttivo di una struttura chiamata a creare output sempre più differenziato ed appetibile per il mercato.

In questo senso, valutare il rischio operativo per ogni prodotto significa procedere all’imputazione dei costi non diretti (oggetto di controllo nella fattispecie: il generico prodotto) al fine di stimare il totale dei costi operativi facenti capo all’unità organizzativa che si occupa del bene stesso.

Il problema non è di poco conto soprattutto se si riflette sull’attenzione con cui la stessa metodologia d’imputazione – sia essa tradizionale o innovativa – debba essere applicata per la risoluzione di altri problemi gestionali, a partire da quello cruciale della conoscenza del Break Even Point.

Riprendendo l’esempio dell’esercizio n in Tav. 1, se  procediamo a separare i costi e i ricavi diretti delle due produzioni A e B, e a scorporare i costi fissi in diretti e comuni, potremo verificare la seguente situazione:

Tav. 4

Come si nota, i due prodotti contribuiscono in diversa misura al profitto aziendale e al rischio dell’attività prima dell’imputazione dei costi comuni (CFc): nonostante la sostanziale equivalenza in termini di ricavi (RT) e di 1° margine (MCL), il bene B – prodotto di nicchia (q = 30) dal prezzo più elevato (p = 1,7) – presenta un 2° margine (MCN) più alto ed un grado di leva operativa (LO) più basso rispetto al prodotto A. Se l’analisi fosse limitata a livello “direct costing”, dovremmo concludere a favore del prodotto B.

Tuttavia, proprio per le caratteristiche descritte, il prodotto B assorbe una proporzione maggiore di costi comuni operativi (CFc) che ipotizziamo nella misura di 7 degli 8 totali a seguito di applicazione del metodo Activity Based Costing:

Tav. 5

L’analisi a “full costing” manifesta che il contributo dei due prodotti al reddito operativo è praticamente lo stesso (24,9 contro 25,1), e che il bene B si associa a maggiori rischi operativi (1,42 contro 1,37). E’ appena il caso di farvi notare che il nuovo calcolo della Leva Operativa (Tav. 5) ha fornito due valori maggiori dei precedenti (esposti in Tav. 4) per A e B, dato che vi è stato un incremento dei costi fissi (http://www.questidenari.com/?p=1169).

L’imputazione dei costi comuni, su cui ha influito la decisione soggettiva del controller, ha complicato parecchio le idee di coloro che devono intervenire sulle variabili del sistema, se non proprio sovvertito il giudizio formulato inizialmente sulla bontà delle produzioni aziendali.

Ma di certo, e questo era lo scopo, il mio contributo ha dimostrato che il tema dell’attribuzione dei costi non diretti, di capitale importanza, deve emergere con maggiore insistenza nelle pubblicazioni degli esperti in materia, non essendo più ammissibile il ricorso a tecniche di analisi dei costi che ignorino le conseguenze della globalizzazione quando usate per l’interpretazione di un modello di business monoprodotto inadeguato sotto il profilo decisionale.

(continua http://www.questidenari.com/?p=1287)